Блог

Роля назіральнага савета ў крызісныя часы

У дадатак да нашага агульны артыкул пра назіральны савет (далей "СБ"), мы таксама хацелі б спыніцца на ролі СБ у крызісныя часы. Ва ўмовах крызісу забеспячэнне бесперапыннасці кампаніі важней, чым калі-небудзь раней, таму неабходна ўлічваць важныя меркаванні. У прыватнасці, у сувязі з рэзервамі кампаніі і рознымі інтарэсамі зацікаўленых бакоў удзельнічае. Ці апраўдана ці нават патрабуецца ў гэтым выпадку больш інтэнсіўная роля СБ? Гэта асабліва важна ў цяперашніх абставінах з COVID-19, таму што гэты крызіс моцна ўплывае на бесперапыннасць кампаніі, і гэта мэта, якую павінны забяспечыць праўленне і Савет. У гэтым артыкуле мы растлумачым, як гэта працуе ва ўмовах крызісу, напрыклад, цяперашняга крызісу. Сюды ўваходзяць крызісныя перыяды, якія закранаюць грамадства ў цэлым, а таксама крытычныя часы для самой кампаніі (напрыклад, фінансавыя праблемы і паглынанне).

Законны абавязак назіральнага савета

Роля ПБ для БВ і НВ выкладзена ў пункце 2 артыкула 2: 140/250 ДКК. У гэтым палажэнні гаворыцца: «Роля назіральнага савета заключаецца ў тым, каб кантраляваць палітыка праўлення і агульныя справы кампаніі і даччынага прадпрыемства. Гэта павінна дапамагчы праўленне з парадамі. Пры выкананні сваіх абавязкаў дырэктары нагляду кіруюцца інтарэсы кампаніі і даччынага прадпрыемства. " Акрамя агульнай накіраванасці кіраўнікоў наглядных органаў (інтарэс кампаніі і даччынага прадпрыемства), у гэтым артыкуле нічога не гаворыцца пра тое, калі ўзмоцнены нагляд апраўданы.

Далейшае ўдакладненне ўзмоцненай ролі СБ

У літаратуры і судовай практыцы былі распрацаваны сітуацыі, у якіх неабходна ажыццяўляць нагляд. Задача нагляду ў асноўным тычыцца: функцыянавання праўлення, стратэгіі кампаніі, фінансавага становішча, палітыкі рызыкі і захаванне з заканадаўствам. Акрамя таго, у літаратуры прыводзяцца некаторыя асаблівыя абставіны, якія могуць узнікнуць у крызісны час, калі такі нагляд і парады могуць узмацніцца, напрыклад:

  • Дрэннае фінансавае становішча
  • Выкананне новага крызіснага заканадаўства
  • рэструктурызацыя
  • Змена (рызыкоўнай) стратэгіі
  • Адсутнасць у выпадку хваробы

Але што цягне за сабой узмоцнены нагляд? Зразумела, што роля НС павінна выходзіць за рамкі простай ратыфікацыі палітыкі кіраўніцтва пасля мерапрыемства. Нагляд цесна звязаны з парадамі: калі НС кантралюе доўгатэрміновую стратэгію і план палітыкі кіраўніцтва, неўзабаве даецца парада. У гэтым плане больш прагрэсіўная роля адведзена і кіраўніцтву, таму што парады трэба даваць не толькі тады, калі кіраўніцтва просіць аб гэтым. Асабліва ў крызісныя часы надзвычай важна сачыць за ўсімі справамі. Гэта можа ўключаць у сябе праверку адпаведнасці палітыкі і стратэгіі бягучаму і будучаму фінансаваму становішчу і прававым нормам, крытычную праверку мэтазгоднасці рэструктурызацыі і прадастаўленне неабходных парад. Нарэшце, важна таксама выкарыстоўваць уласны маральны компас і асабліва бачыць чалавечыя аспекты, акрамя фінансавых і рызык. Тут важную ролю адыгрывае сацыяльная палітыка кампаніі, бо крызіс можа закрануць не толькі кампанію, але і кліентаў, супрацоўнікаў, канкурэнцыю, пастаўшчыкоў і, магчыма, усё грамадства.

Межы ўзмоцненага нагляду

Зыходзячы з вышэйсказанага, відавочна, што ў крызісныя часы можна чакаць больш інтэнсіўнай ролі СБ. Аднак якія мінімальныя і максімальныя межы? У рэшце рэшт, важна, каб НБ узяў на сябе належны ўзровень адказнасці, але ці ёсць гэта абмежаванне? Можа, напрыклад, СБ таксама кіраваць кампаніяй, ці ўсё яшчэ існуе строгае размеркаванне абавязкаў, пры якім за кіраванне кампаніяй адказвае толькі праўленне, як гэта відаць з Грамадзянскага кодэкса Нідэрландаў? У гэтым раздзеле прыводзяцца прыклады таго, як трэба і не трэба рабіць справы, заснаваныя на шэрагу разглядаў у Кампаніі.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Для таго, каб прывесці некаторыя прыклады таго, як SB не павінен функцыянаваць, мы спачатку згадаем некаторыя прыклады з агульнавядомых АГЕМ справа. Справа датычылася банкрута энергетычнай і будаўнічай кампаніі, дзе акцыянеры ў працэсе расследавання спыталі ў Палаты прадпрымальнікаў, ці ёсць падставы сумнявацца ў належным кіраванні кампаніяй. Гэта пацвердзіла Прадпрымальніцкая палата:

«У сувязі з гэтым Камерцыйная палата прыняла за ўсталяваны факт, што назіральны савет, нягледзячы на ​​сігналы, якія дайшлі да яго ў розных формах і якія павінны былі даць падставу звярнуцца за дадатковай інфармацыяй, не выпрацаваў ніякай ініцыятывы ў гэтым плане і не ўмяшаўся. З-за гэтага ўпушчэння, паводле Прадпрымальніцкай палаты, у Огеме мог адбыцца працэс прыняцця рашэнняў, што прыводзіла да значных страт штогод, якія ў канчатковым выніку складалі па меншай меры Fl. 200 мільёнаў, што з'яўляецца неасцярожным спосабам дзеянняў.

З гэтым меркаваннем Кампанія прадпрымальнікаў выказала той факт, што датычыцца распрацоўкі будаўнічых праектаў у Ogem, былі прыняты шматлікія рашэнні у якім Назіральны савет Ogem не выконваў альбо не выконваў належным чынам сваю наглядную ролю, у той час як гэтыя рашэнні, улічваючы страты, да якіх прывялі гэтыя будаўнічыя праекты, мелі для Ogem вельмі вялікае значэнне».

Лаўр (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Іншым прыкладам безгаспадарчасці СБ у крызісныя часы з'яўляецца Лаўр справа. У гэтай справе ўдзельнічала сетка супермаркетаў у працэсе рэарганізацыі ("Аперацыя Грэнландыя"), у якой каля 800 крам павінны былі працаваць па адзінай формуле. Фінансаванне гэтага працэсу было пераважна знешнім, але чакалася, што ён будзе мець поспех з продажам няпрофільнай дзейнасці. Аднак гэта адбылося не так, як планавалася, і з-за адной трагедыі за другой кампанію давялося прадаць пасля віртуальнага банкруцтва. На думку прадпрымальніцкай палаты, СБ павінен быў быць больш актыўным, бо гэта быў амбіцыйны і рызыкоўны праект. Напрыклад, яны прызначылі старшыню галоўнай рады без раздробны гандаль вопыту, павінны былі быць запланаваны кантрольныя моманты для рэалізацыі бізнес-плана і павінен быў прымяняцца больш строгі нагляд, таму што гэта не было простым працягам устойлівай палітыкі.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

У Энека справа, з іншага боку, была іншая форма безгаспадарчасці. Тут дзяржаўныя акцыянеры (якія разам стварылі "камітэт акцыянераў") хацелі прадаць свае акцыі ў чаканні прыватызацыі. Паміж камісіяй акцыянераў і НБ, а таксама паміж камісіяй акцыянераў і кіраўніцтвам адбыліся трэнні. Савет вырашыў пасярэднічаць з Камітэтам акцыянераў без кансультацый з Праўленнем, пасля чаго яны дасягнулі ўрэгулявання. У выніку ў кампаніі ўзнікла яшчэ большая напружанасць, на гэты раз паміж СБ і Праўленнем.

У гэтым выпадку Прадпрымальніцкая палата пастанавіла, што дзеянні СБ былі занадта аддалены ад абавязкаў кіраўніцтва. Паколькі ў пагадненні акцыянераў Eneco было заяўлена аб неабходнасці супрацоўніцтва паміж СБ, Саветам кіравання і акцыянерамі па продажы акцый, СБ не павінна было дазваляць прымаць рашэнне па гэтым пытанні гэтак самастойна.

Таму гэты выпадак паказвае іншы бок спектру: папрок тычыцца не толькі пасіўнасці, але можа быць і прыняцце занадта актыўнай (кіраўніцкай) ролі. Якая актыўная роля дапушчальная ва ўмовах крызісу? Пра гэта ідзе гаворка ў наступным выпадку.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Справа датычыцца набыцця Telegraaf Media Groep NV (далей "TMG"), вядомай медыякампаніі, якая займаецца навінамі, спортам і забавамі. Кандыдатаў на паглынанне было два: Талпа і кансорцыум VPE і Mediahuis. Працэс паглынання ішоў даволі павольна, недастаткова інфармацыі. Савет акцэнтаваў увагу галоўным чынам на Талпе, якая супярэчыла максімізацыі кошту акцыянераў шляхам стварэння роўныя гульнявыя поля. Акцыянеры скардзіліся на гэта Савету, які перадаў гэтыя скаргі Кіраўніцтву.

У рэшце рэшт, савет і старшыня Савета сфармавалі стратэгічны камітэт для правядзення далейшых перамоваў. Старшыня прыняў рашаючы голас і вырашыў правесці перамовы з кансорцыумам, бо малаверагодна, што Тальпа стане мажарытарным акцыянерам. Калегія адмовілася падпісваць пратакол аб зліцці, і таму СБ адхіліла. Замест дошкі СБ падпісвае пратакол.

Талпа не пагадзіўся з вынікам паглынання і пайшоў у Прадпрымальніцкую палату для расследавання палітыкі СБ. На думку ОР, дзеянні СБ былі апраўданыя. Асабліва важна, каб кансорцыум, верагодна, заставаўся мажарытарным акцыянерам, і таму выбар быў зразумелы. Прадпрымальніцкая палата прызнала, што НС страціў цярпенне да кіраўніцтва. Адмова савета падпісаць пратакол аб зліцці не была ў інтарэсах кампаніі з-за напружанасці, якая ўзнікла ў групе TMG. Паколькі SB працягваў добра мець зносіны з кіраўніцтвам, ён не перавысіў сваёй задачы па абслугоўванні інтарэсаў кампаніі.

заключэнне

Пасля абмеркавання гэтай апошняй справы можна зрабіць выснову, што не толькі праўленне, але і Савет можа гуляць вырашальную ролю ў крызісныя часы. Нягледзячы на ​​тое, што па пандэміі COVID-19 адсутнічае канкрэтная судовая практыка, на падставе вышэйзгаданых рашэнняў можна зрабіць выснову, што СБ павінен выконваць больш чым аглядную ролю, як толькі абставіны выходзяць за рамкі звычайныя дзелавыя аперацыі (АГЕМ & Лаўр). Савет можа нават прыняць вырашальную ролю, калі інтарэсы кампаніі знаходзяцца пад пагрозай, пакуль гэта робіцца ў максімальна магчымай сумеснай працы з кіраўнічым саветам, што вынікае з параўнання паміж Энека і TMG.

У вас ёсць пытанні наконт ролі назіральнага савета ў крызісныя часы? Тады, калі ласка, звяжыцеся Law & More. Нашы юрысты маюць высокую кваліфікацыю ў галіне карпаратыўнага права і заўсёды гатовы дапамагчы вам.

доля