Роля назіральнага савета ў крызісныя часы

Роля назіральнага савета ў крызісныя часы

У дадатак да нашага агульны артыкул аб Назіральным савеце (далей «СБ»), мы таксама хацелі б засяродзіць увагу на ролі СБ у часы крызісу. Ва ўмовах крызісу захаванне бесперапыннасці кампаніі як ніколі важна, таму неабходна ўлічваць важныя моманты. У прыватнасці, у дачыненні да рэзерваў кампаніі і розных інтарэсаў зацікаўленых бакоў задзейнічаны. Ці апраўданая ці нават неабходная ў дадзеным выпадку больш інтэнсіўная роля СБ? Гэта асабліва важна ў цяперашніх абставінах з COVID-19, таму што гэты крызіс моцна ўплывае на бесперапыннасць кампаніі, і гэта мэта, якую савет і НС павінны забяспечыць. У гэтым артыкуле мы тлумачым, як гэта працуе ў крызісныя часы, такія як цяперашні каранакрызіс. Гэта ўключае ў сябе перыяды крызісу, якія закранаюць грамадства ў цэлым, а таксама крытычныя моманты для самой кампаніі (напрыклад, фінансавыя праблемы і паглынанні).

Статутныя абавязкі Назіральнага савета

Роля SB для BV і NV выкладзена ў параграфе 2 артыкула 2:140/250 DCC. Гэтае палажэнне абвяшчае: «Роля назіральнага савета заключаецца ў тым, каб кантраляваць палітыку праўлення і агульныя справы кампаніі і яе даччынага прадпрыемства. Гэта дапаможа праўлення з парадамі. Пры выкананні сваіх абавязкаў наглядныя дырэктара кіруюцца інтарэсы кампаніі і яе даччынага прадпрыемства.” Акрамя агульнай накіраванасці наглядных дырэктараў (інтарэсы кампаніі і яе даччынага прадпрыемства), у гэтым артыкуле нічога не сказана пра тое, калі ўзмоцнены нагляд апраўданы.

Далейшае ўдакладненне ўзмацнення ролі СБ

У літаратуры і судовай практыцы падрабязна апісаны сітуацыі, у якіх неабходна ажыццяўляць нагляд. Задача нагляду ў асноўным тычыцца: функцыянавання праўлення, стратэгіі кампаніі, фінансавага становішча, палітыкі рызыкі і захаванне з заканадаўствам. Акрамя таго, літаратура паказвае некаторыя асаблівыя абставіны, якія могуць узнікнуць падчас крызісу, калі такі нагляд і парады могуць быць узмоцнены, напрыклад:

  • Дрэннае матэрыяльнае становішча
  • Выкананне новага антыкрызіснага заканадаўства
  • рэструктурызацыя
  • Змена (рызыкоўнай) стратэгіі
  • Адсутнасць у выпадку хваробы

Але што прадугледжвае гэты ўзмоцнены нагляд? Зразумела, што роля SB павінна выходзіць за рамкі простай ратыфікацыі палітыкі кіраўніцтва пасля падзеі. Кантроль цесна звязаны з кансультацыямі: калі SB кантралюе доўгатэрміновую стратэгію і палітычны план кіраўніцтва, неўзабаве справа даходзіць да парадаў. У гэтым плане больш прагрэсіўная роля таксама адводзіцца SB, таму што парады трэба даваць не толькі тады, калі іх патрабуе кіраўніцтва. Асабліва ва ўмовах крызісу вельмі важна быць у курсе спраў. Гэта можа ўключаць праверку адпаведнасці палітыкі і стратэгіі бягучай і будучай фінансавай сітуацыі і заканадаўчым нормам, крытычны аналіз пажаданасці рэструктурызацыі і прадастаўленне неабходных парад. Нарэшце, таксама важна выкарыстоўваць уласны маральны компас і асабліва бачыць чалавечыя аспекты па-за фінансавымі аспектамі і рызыкамі. Тут важную ролю адыгрывае сацыяльная палітыка кампаніі, бо ад крызісу можа пацярпець не толькі кампанія, але і кліенты, супрацоўнікі, канкурэнцыя, пастаўшчыкі і, магчыма, усё грамадства.

Межы ўзмоцненага назірання

Зыходзячы з вышэйсказанага, відавочна, што ва ўмовах крызісу можна чакаць больш інтэнсіўнай ролі СБ. Аднак якія мінімальныя і максімальныя ліміты? У рэшце рэшт, важна, каб СБ браў на сябе належны ўзровень адказнасці, але ці ёсць гэтаму мяжа? Ці можа SB таксама кіраваць кампаніяй, напрыклад, ці па-ранейшаму існуе строгі падзел абавязкаў, у адпаведнасці з якім толькі праўленне нясе адказнасць за кіраванне кампаніяй, як вынікае з Грамадзянскага кодэкса Нідэрландаў? У гэтым раздзеле прыводзяцца прыклады таго, як трэба і як нельга рабіць, на падставе шэрагу разглядаў у Палаце прадпрыемстваў.

OGEM (ECLI:NL:HR:1990:AC1234)

Каб даць некаторыя прыклады таго, як СБ не павінна функцыянаваць, мы спачатку згадаем некаторыя прыклады з добра вядомага АГЕМ выпадку. Справа датычылася збанкрутаванай энергетычнай і будаўнічай кампаніі, дзе акцыянеры ў рамках працэдуры расследавання запыталі Палату прадпрыемстваў, ці ёсць падставы сумнявацца ў належным кіраванні кампаніяй. Гэта пацвердзілі ў Палаце прадпрымальнікаў:

«У сувязі з гэтым Прадпрымальніцкая палата палічыла ўстаноўленым фактам, што назіральны савет, нягледзячы на ​​сігналы, якія даходзілі да яго ў розных формах і якія павінны былі даць яму падставу запытаць дадатковую інфармацыю, не праявіў ніякай ініцыятывы ў гэтым плане і не ўмешваўся. З-за гэтага ўпушчэння, паводле Палаты прадпрыемстваў, працэс прыняцця рашэнняў мог адбыцца ў Ogem, што прывяло да значных штогадовых страт, якія ў канчатковым выніку склалі як мінімум Fl. 200 мільёнаў, што з'яўляецца неасцярожным спосабам дзеянняў.

З такім меркаваннем Палата прадпрыемстваў выказала той факт, што ў дачыненні да развіцця будаўнічых праектаў у Ogem, былі прынятыя шматлікія рашэнні у якім Назіральны савет Ogem не выконваў або не выконваў належным чынам сваю наглядную ролю, у той час як гэтыя рашэнні, улічваючы страты, да якіх прывялі гэтыя будаўнічыя праекты, мелі для Ogem вельмі вялікае значэнне».

Лаўр (ECLI:NL:GHAMS:2003:AM1450)

Яшчэ адным прыкладам безгаспадарчасці СБ у перыяд крызісу з'яўляецца Лаўр выпадку. Гэтая справа датычылася працэсу рэарганізацыі сеткі супермаркетаў («Аперацыя Грэнландыя»), у рамках якой прыкладна 800 крам павінны былі працаваць па адной формуле. Фінансаванне гэтага працэсу было пераважна знешнім, але чакалася, што ён завершыцца продажам няпрофільнай дзейнасці. Аднак гэта пайшло не так, як планавалася, і з-за адной трагедыі за другой кампанію прыйшлося прадаць пасля фактычнага банкруцтва. На думку Прадпрымальніцкай палаты, СБ павінен быў быць больш актыўным, бо гэта быў амбіцыйны і рызыкоўны праект. Напрыклад, прызначылі старшыню галоўнага праўлення без раздробны гандаль вопыту, павінны былі запланаваць моманты кантролю за выкананнем бізнес-плана і павінны былі прымяняць больш жорсткі кантроль, таму што гэта не было простым працягам стабільнай палітыкі.

Eneco (ECLI:NL:GHAMS:2018:4108)

У Энека выпадку, з другога боку, была іншая форма безгаспадарчасці. Тут дзяржаўныя акцыянеры (якія сумесна стварылі «камітэт акцыянераў») хацелі прадаць свае акцыі ў чаканні прыватызацыі. Былі трэнні паміж камітэтам акцыянераў і SB, а таксама паміж камітэтам акцыянераў і кіраўніцтвам. SB вырашыў выступіць пасярэднікам з Камітэтам акцыянераў без кансультацый з Кіраўніцтвам, пасля чаго яны дасягнулі пагаднення. У выніку ўнутры кампаніі ўзнікла яшчэ большая напружанасць, на гэты раз паміж НС і Праўленнем.

У гэтым выпадку Прадпрымальніцкая палата палічыла, што дзеянні СБ былі занадта далёкімі ад абавязкаў кіравання. Паколькі ў пагадненні акцыянераў Eneco абвяшчалася неабходнасць супрацоўніцтва паміж НС, кіруючым саветам і акцыянерамі па продажы акцый, НС не павінна было быць дазволена прымаць рашэнне па гэтым пытанні гэтак незалежна.

Такім чынам, гэты выпадак паказвае адваротны бок спектру: папрок не толькі ў пасіўнасці, але можа быць і ў занадта актыўнай (кіраўніцкай) ролі. Якая актыўная роля дапушчальная ва ўмовах крызісу? Пра гэта ідзе гаворка ў наступным выпадку.

Telegraaf Media Groep (ECLI:NL:GHAMS:2017:930)

Гэта справа тычыцца набыцця Telegraaf Media Groep NV (далей «TMG»), вядомай медыякампаніі, якая спецыялізуецца на навінах, спорце і забаўках. Кандыдатаў на паглынанне было два: Talpa і кансорцыум VPE і Mediahuis. Працэс паглынання ішоў даволі павольна з недахопам інфармацыі. Рада засяродзілася ў асноўным на Talpa, які супярэчыў максімізацыі кошту акцыянераў шляхам стварэння a роўныя гульнявыя поля. Акцыянеры паскардзіліся на гэта ў СБ, а той перадаў гэтыя скаргі ў Праўленне.

У рэшце рэшт, праўленнем і старшынёй СБ быў сфарміраваны стратэгічны камітэт для правядзення далейшых перамоваў. Старшыня меў вырашальны голас і вырашыў весці перамовы з кансорцыумам, паколькі было малаверагодна, што Talpa стане мажарытарным акцыянерам. Праўленне адмовілася падпісаць пратакол зліцця і таму было звольнена СБ. Замест калегіі пратакол падпісвае СБ.

Талпа не пагадзіўся з вынікам паглынання і накіраваўся ў Палату прадпрыемстваў для расследавання палітыкі СБ. На думку ОР, дзеянні СБ былі апраўданымі. Было асабліва важна, што кансорцыум, верагодна, застанецца мажарытарным акцыянерам, і таму выбар быў зразумелы. Прадпрымальніцкая палата прызнала, што ў СБ лопнула цярпенне з кіраўніцтвам. Адмова праўлення падпісаць пратакол зліцця не была ў інтарэсах кампаніі з-за напружанасці, якая ўзнікла ўнутры групы TMG. Паколькі SB працягваў добрыя зносіны з кіраўніцтвам, ён не перавысіў сваю задачу па служэнні інтарэсам кампаніі.

заключэнне

Пасля абмеркавання гэтага апошняга выпадку можна зрабіць выснову, што не толькі праўленне, але і НС могуць адыграць вырашальную ролю ў час крызісу. Нягледзячы на ​​​​тое, што няма канкрэтнай судовай практыкі па пандэміі COVID-19, можна зрабіць выснову на падставе вышэйзгаданых рашэнняў, што SB абавязаны гуляць больш, чым ролю праверкі, як толькі абставіны выходзяць за рамкі звычайныя дзелавыя аперацыі (АГЕМ & Лаўр). НС можа нават узяць на сябе вырашальную ролю, калі інтарэсы кампаніі знаходзяцца пад пагрозай, пры ўмове, што гэта робіцца ў супрацоўніцтве з кіраўніцтвам, наколькі гэта магчыма, што вынікае з параўнання паміж Энека і TMG.

Ці ёсць у вас якія-небудзь пытанні аб ролі назіральнага савета ў крызісны час? Тады звяртайцеся Law & More. Нашы юрысты валодаюць высокай кваліфікацыяй у галіне карпаратыўнага права і заўсёды гатовыя дапамагчы вам.

Law & More